Come si imposta il controllo di gestione in una PMI: il metodo in quattro fasi

Il controllo di gestione in una PMI si imposta in quattro fasi. Si mappano le persone, i sistemi e i dati dell'azienda. Si decide da quale fonte entra ogni numero e con quali regole. Si costruisce un modello che elabora quei dati secondo la logica economica che serve all'azienda: margini per linea o per commessa, redditività operativa, cassa. Infine lo si tiene vivo con un controllo ricorrente, su cui si prendono le decisioni. Con questo metodo i primi risultati arrivano in 30-45 giorni, l'impianto completo in tre-sei mesi.

È il modo in cui lavoriamo con le PMI italiane tra i 2 e i 15 milioni di ricavi. Qui lo descriviamo fase per fase, con quello che succede in ciascuna e quello che viene chiesto all'azienda.

Prima delle fasi: le domande giuste

Un controllo di gestione utile comincia dalle domande che l'imprenditore si fa già, non da un elenco di indicatori. Quanto margino davvero su ogni linea o punto vendita? Quanto incasso fra tre mesi? Quale fase della produzione costa di più? Dove si possono ridurre i costi senza ridurre la capacità?

Sono queste domande a decidere cosa deve fare il modello, quale dettaglio serve e con quale frequenza va aggiornato. Un sistema costruito senza partire da lì produce report che rispondono a domande che nessuno ha fatto.

Fase 1: la mappatura

La mappatura serve a capire come l'azienda funziona davvero, che spesso è diverso da come è descritta sulla carta. Si muove su due binari insieme.

Le persone. Si intervistano i decisori e poi, quando serve scendere, chi lavora ogni giorno sui processi. La profondità non si fissa prima sull'organigramma: chi va sentito al secondo giro lo dice il primo.

I sistemi. Si chiedono gli accessi ai gestionali e si guarda il ruolo di ciascuno: cosa produce, cosa copre e cosa lascia fuori, e dove gli stessi dati vivono in due posti diversi.

I dati non si chiedono in blocco il primo giorno. Emergono man mano che si mappano i processi, perché ogni processo dice quale dato serve e da quale sistema esce. Una richiesta di dati fatta prima di aver capito i processi produce file che poi non si usano.

La mappatura è un ciclo: ogni giro porta le domande del giro successivo. Per una prima fotografia bastano poche ore, per una mappa completa servono circa due settimane di lavoro.

In una PMI di information technology con 25 dipendenti, per esempio, la mappatura è passata da bilanci, organigramma e documenti commerciali alle interviste con tutti i reparti, dalla direzione alla produzione. Le vendite ferme non dipendevano dal reparto commerciale ma da un'offerta di nove servizi poco leggibile per il cliente e da processi interni frammentati. Il caso completo è nella pagina sulla riorganizzazione di una PMI IT.

Fase 2: fonti e regole

In questa fase si decide come ogni dato entra nel modello. È la parte meno visibile del lavoro, ed è quella che stabilisce se i numeri saranno affidabili. Sette regole ricorrono in ogni azienda:

1. Ogni numero entra da una fonte sola. Lo stesso importo compare spesso in più sistemi, e va deciso da quale entra: i ricavi dal sistema di cassa e non dalla prima nota, il costo del personale dalle paghe e non dal mastro contabile. Altrimenti lo stesso numero entra due volte e il totale resta plausibile.
2. Si usa l'identificatore stabile. Un punto vendita, una commessa o un reparto si riconoscono dal codice che non cambia, mai dal nome di un file o da un'etichetta scritta a mano.
3. Le regole fiscali e contrattuali stanno dentro il dato. Quale aliquota si applica a un tipo di ricavo, quali conti appartengono davvero al conto economico, quali società del gruppo entrano nel perimetro. Un software standard assume una risposta di default, e quella risposta va bene per un'azienda media che non esiste.
4. Cosa resta fuori si dichiara. Ogni esclusione è una scelta e va scritta con il suo perché. Un'esclusione non dichiarata, sei mesi dopo, non si distingue da un errore.
5. Le anomalie si segnalano, non si correggono in silenzio. Un mese senza costo del personale è un mese incompleto, e va marcato come tale. Una correzione silenziosa produce un numero più bello e una decisione peggiore.
6. I controlli girano a ogni aggiornamento. Quadratura, completezza, mesi che non somigliano ai precedenti, movimenti letti due volte, confronto con il sistema precedente.
7. Il limite di ogni fonte è scritto. Alcune fonti danno solo totali di periodo, altre perdono informazioni nell'esportazione. Sapere fin dove una fonte può rispondere impedisce di promettere un'analisi che poi non regge.

Le regole restano scritte accanto al dato, con il motivo di ciascuna. È questo che permette al sistema di sopravvivere a un cambio di persona.

Fase 3: il modello

Il modello è il cuore del controllo di gestione, e non coincide con gli strumenti che raccolgono i dati. Il lavoro si divide in tre passaggi.

Gli strumenti di raccolta. Per ogni flusso di dati (contabilità, banca, paghe, cassa, fatture dei fornitori, documenti interni) c'è uno strumento dedicato. Prende il dato nel formato in cui esiste, lo sistema secondo le regole della fase 2 ed elimina doppioni e ridondanze. Ogni flusso è indipendente, così un problema su una fonte non blocca le altre.

La logica di elaborazione. È il modello economico vero e proprio, e dipende dalle domande dell'azienda. Per un'impresa che lavora su commesse è la cascata dei margini: ricavi di commessa, meno i costi diretti variabili, meno i costi diretti attribuibili, fino al margine di commessa e poi, togliendo i costi generali, alla redditività operativa. Per una catena di punti vendita è il margine per locale e il punto di pareggio. Qui si decidono le scelte che cambiano i numeri: quali costi si attribuiscono a una linea, quali restano generali, come si ripartiscono quelli comuni.

L'output, controllato. Quello che esce dal modello passa da una verifica prima di arrivare a chi decide. Ogni grandezza resta riconducibile alla fonte che l'ha generata, e le routine di riconciliazione confrontano il risultato con i dati di partenza.

Fase 4: il controllo continuo

Le prime tre fasi costruiscono l'impianto, la quarta lo fa lavorare. A ogni ciclo, di solito mensile, i dati si aggiornano, i controlli girano e il modello produce i numeri del periodo. Su quei numeri si fanno le analisi sulle domande dell'azienda e si preparano le evidenze che servono a decidere.

Ogni ciclo consolida il modello: emergono domande nuove, si aggiunge una vista, si estende il perimetro. Più il lavoro prosegue, più gli strumenti e le analisi si rafforzano. Le decisioni prese e il loro motivo restano registrati accanto ai numeri, così chi rilegge fra sei mesi sa perché si è scelto in un certo modo.

Perché i primi risultati arrivano presto

Mappatura e costruzione sono fasi distinte, ma procedono insieme. Non si aspetta la mappa completa per cominciare a costruire: si costruisce su quello che è già chiaro, e quello che emerge dopo entra nel modello al giro successivo. È il motivo per cui i primi risultati arrivano in 30-45 giorni invece che a fine progetto.

Cosa si chiede all'azienda

Tre cose, le stesse in ogni progetto: la disponibilità delle persone, l'accesso ai dati che i sistemi già producono, il tempo per le interviste. Nella fase di avvio serve una persona dell'amministrazione che dia accesso ai gestionali. Dopo, l'impegno si riduce agli incontri con chi decide.

Non si chiede di preparare niente di nuovo, e nessuno deve compilare file appositi. Non si impone un software: si lavora sui gestionali che l'azienda usa già, e gli strumenti costruiti restano all'azienda.

Il confine con il commercialista è netto. Contabilità, bilancio e fisco restano a lui. Il controllo di gestione usa quei dati per rispondere a domande diverse, rivolte alle decisioni dei mesi successivi.

Progetto mirato o gestione continua

Lo stesso metodo si applica in due modi. Un progetto Sprint di uno-tre mesi risponde a un'esigenza precisa: un'analisi dei margini, un piano di riduzione dei costi, un business plan. La Gestione Finanziaria Continua, di almeno dodici mesi, percorre le quattro fasi per intero e tiene il controllo continuo su cassa, margini e costi.

Chi non ha in casa una funzione finanziaria può costruirla con un impegno proporzionato: è il lavoro che Reversea fa per le PMI italiane fra i 2 e i 15 milioni di ricavi, come direzione finanziaria frazionale, a fianco dell'imprenditore e in coordinamento con il commercialista. Come l'intelligenza artificiale cambia questo lavoro lo spieghiamo nella guida su CFO e intelligenza artificiale.