Riorganizzare i processi aziendali: +15% vendite

Il profilo dell'azienda

Settore	Information technology: software per la gestione digitale di documenti e comunicazioni aziendali
Dimensione	25 dipendenti, oltre 30 anni di attività
Fatturato	Circa 2,5 milioni di euro
Esigenza	Vendite ferme, offerta poco comprensibile per il cliente e processi interni frammentati
Deliverable	Analisi delle inefficienze di processo, benchmark di mercato, ridisegno dell'offerta commerciale su due linee, riorganizzazione del flusso informativo interno

Il problema: le vendite non crescono più come dovrebbero

L'azienda aveva un'offerta tecnologica modulare e un forte orientamento al cliente, e nonostante questo soffriva di una comunicazione esterna poco efficace e di processi interni frammentati. Nove servizi diversi, componibili tra loro, ma poco chiari nella loro utilità agli occhi dei clienti finali.

La modularità, che internamente era considerata un punto di forza, dall'altra parte del tavolo diventava un ostacolo: il cliente non riconosceva fino in fondo il valore delle soluzioni proposte e le trattative si fermavano prima della chiusura. Non un problema di prodotto, un problema di leggibilità del prodotto.

In parallelo, la frammentazione interna causava inefficienze operative, rallentando il coordinamento tra i reparti e la gestione dei progetti. Due sintomi che sembrano appartenere a mondi diversi, il commerciale e l'operativo, e che invece si alimentavano a vicenda.

L'obiettivo

Rafforzare il modello commerciale formalizzando un'offerta più facile da comprendere, migliorando allo stesso tempo l'efficienza interna e la coerenza della comunicazione. Le due cose insieme, perché un'offerta più chiara che poi l'organizzazione non riesce a consegnare sposta il problema invece di risolverlo.

Dall'analisi dei processi interni

Si parte dai bilanci, dalla struttura aziendale e dai processi che la regolano, non dalle impressioni su cosa non stia funzionando.

Alla nuova offerta commerciale

Semplificazione del catalogo in due linee di servizio facili da comprendere e da vendere.

Il processo, fase per fase

Prima capire come funziona l'azienda davvero, poi cambiare quello che la frena.

Fase 1 · Analisi e studio dei dati aziendali

01
Raccolta degli ultimi 3 bilanci, dell'organigramma e dei documenti di vendita. Come l'azienda è fatta sulla carta, e quanto costa.
02
Interviste a tutti i dipartimenti: amministrazione, produzione software, commerciale, direzione. Come l'azienda funziona davvero, che è un'altra cosa.
03
Approfondimento sull'offerta con il direttore commerciale. Come viene raccontata dall'alto: la versione ufficiale del catalogo.
04
Approfondimento sull'offerta con il team di vendita. Come viene raccontata al cliente da chi la vende ogni giorno, e dove si inceppa.
05
Analisi di mercato e benchmark dei competitor. Come si presentano gli altri, e cosa il mercato è abituato a riconoscere.
06
Analisi delle inefficienze dei processi aziendali. I punti di passaggio tra reparti, dove il lavoro rallenta e nessuno se ne prende carico.

Fase 2 · Le soluzioni messe in campo

Per riposizionare l'offerta sono state create due linee di servizio: consulenza su misura per i grandi progetti e pacchetti modulari predefiniti. Internamente, il flusso informativo è stato riorganizzato con l'introduzione di una figura di Project Manager a raccordo tra commerciale e produzione, per ridurre gli attriti e garantire progetti sostenibili.

Linea "off-the-shelf"

Soluzioni software predefinite, organizzate in pacchetti orientati a settori specifici: compliance, HR, gestione della fatturazione, crediti.

Linea consulenziale

Sviluppo software personalizzato per i progetti complessi, organizzato su un percorso in cinque fasi.

Project management

Una figura dedicata a coordinare commerciali e tecnici, che verifica la fattibilità dei progetti prima che diventino impegni.

Canali digitali

Sito web e materiali di marketing ripensati per presentare l'offerta in modo più intuitivo, coerente con le due nuove linee.

Il risultato

Crescita delle vendite

+15%

Dopo la riorganizzazione dei processi interni e il riposizionamento dell'offerta commerciale, l'azienda è tornata a crescere, con un aumento delle vendite del 15%.

Un'offerta che il cliente riconosce

Nove servizi componibili sono diventati due linee con un nome e un perimetro chiari. La modularità è rimasta dov'è utile, cioè nella costruzione della soluzione, e non è più il primo ostacolo che il cliente incontra.

Reparti che si parlano

Il Project Manager ha chiuso lo scollamento tra chi vende e chi produce: quello che viene promesso al cliente passa da una verifica di fattibilità prima di diventare un impegno.

Perché è un lavoro da CFO

A prima vista questo è un intervento di organizzazione e di marketing, non di finanza. Lo è nei mezzi, non nel punto di partenza: un'offerta che il cliente non capisce si traduce in trattative che non si chiudono, e un flusso interno frammentato si traduce in ore che nessuno fattura. Entrambe le cose finiscono nel conto economico, e nessuna delle due si vede guardando solo il conto economico.

Il metodo è lo stesso di sempre: partire dai numeri, poi andare a cercare l'organizzazione che li produce. I bilanci dicono che le vendite si sono fermate, l'organigramma dice come dovrebbero funzionare le cose, le interviste ai reparti dicono come funzionano davvero. La distanza fra le ultime due è quasi sempre il punto in cui si perde valore.

C'è anche una ragione più concreta per cui questo lavoro lo fa qualcuno da fuori: chiedere a quattro reparti dove si inceppa il lavoro produce quattro risposte che indicano gli altri tre. Serve qualcuno che non appartenga a nessuno dei quattro e che abbia i numeri per arbitrare.

Come funziona il CFO as a Service →

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Domande frequenti

Che cos'è la riorganizzazione dei processi aziendali (BPR)?

È l'analisi e la ridefinizione del modo in cui il lavoro attraversa l'azienda: chi fa cosa, in quale ordine, con quali passaggi di informazione tra un reparto e l'altro. Si parte dalla mappatura di come le cose funzionano davvero, che quasi mai coincide con l'organigramma, si individuano i punti dove il lavoro si ferma o si duplica, e si ridisegnano i passaggi. L'obiettivo non è far lavorare le persone più velocemente, è togliere gli attriti che le rallentano.

Come si capisce dove un'azienda perde efficienza?

Guardando insieme tre cose: i numeri (bilanci e struttura dei costi), l'assetto formale (organigramma, documenti commerciali) e il racconto di chi ci lavora. Nel caso descritto qui sono state fatte interviste a tutti i dipartimenti, amministrazione, produzione software, commerciale e direzione, oltre a un benchmark di mercato. Le inefficienze si vedono nei punti di passaggio tra reparti, ed è proprio lì che nessuno le segnala, perché ogni reparto le considera un problema di quell'altro.

Un catalogo di servizi troppo ampio può frenare le vendite?

Sì, ed è un effetto più comune di quanto sembri. L'azienda di questo caso aveva nove servizi componibili fra loro: tecnicamente un vantaggio, commercialmente un ostacolo, perché il cliente non riusciva a riconoscere il valore di quello che gli veniva proposto e le trattative si fermavano prima della chiusura. La soluzione è stata ridurre l'offerta a due linee riconoscibili, una consulenziale per i progetti complessi e una a pacchetti predefiniti.

A cosa serve un Project Manager tra commerciale e produzione?

A far sì che quello che viene venduto sia quello che può essere prodotto, nei tempi e ai costi previsti. Senza quel raccordo il commerciale promette in buona fede condizioni che la produzione non riesce a rispettare, e ne nascono progetti in perdita e attriti interni ricorrenti. In questo caso l'introduzione della figura è servita a coordinare i due team e a garantire la fattibilità dei progetti prima che diventassero impegni con il cliente.

Perché un CFO si occupa di processi e di offerta commerciale?

Perché processi e offerta finiscono entrambi nel conto economico. Un'offerta che il cliente non capisce si traduce in trattative che non si chiudono, e un flusso interno frammentato si traduce in ore di lavoro che nessuno fattura. Guardare i numeri senza guardare l'organizzazione che li produce significa fermarsi al sintomo. Per questo l'analisi parte dai bilanci ma passa dall'organigramma e dalle interviste ai reparti.

Quali documenti servono per un'analisi di questo tipo?

In questo caso sono serviti gli ultimi tre bilanci, l'organigramma e i documenti commerciali usati dalla forza vendita, più le interviste ai reparti e un'analisi di mercato con benchmark dei competitor. I documenti dicono come l'azienda è organizzata sulla carta e quanto costa; le interviste dicono come funziona davvero. La differenza tra le due versioni è, di solito, il punto in cui si annidano le inefficienze.

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