Case study · Internazionalizzazione
Il prodotto era valido e gli accordi commerciali con i clienti americani e tedeschi erano già presi. Mancava tutto il resto: sapere a quali costi si serve quella domanda, con quale struttura, e in quanto tempo si rientra.
1,6 mln €
di finanziamento ottenuto tra banche e bandi pubblici
+10%
di vendite nel primo anno dopo l'apertura delle due sedi
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risorse assunte: due country manager e una figura marketing
Una PMI italiana dell'aerospazio e difesa, 35 dipendenti e circa 7 milioni di euro di fatturato, voleva aprire filiali operative negli Stati Uniti e in Germania. Aveva già accordi commerciali con clienti di entrambi i Paesi, ma non le competenze interne per valutare la fattibilità economica dell'operazione. REVERSEA ha analizzato i due mercati, costruito il business plan con break-even per Paese, il piano finanziario con forecast mensili e i fabbisogni di capitale, e progettato il dipartimento marketing. Il piano ha convinto banche e bandi pubblici a concedere 1,6 milioni di euro, e nel primo anno le vendite sono cresciute del 10%.
| Settore | Manifattura industriale, aerospazio e difesa: sistemi di comunicazione e hardware |
|---|---|
| Dimensione | 35 dipendenti |
| Fatturato | Circa 7 milioni di euro |
| Esigenza | Aprire filiali operative in USA e Germania, con accordi commerciali già presi ma nessuna struttura per valutarne la sostenibilità |
| Deliverable | Analisi dei due mercati, valutazione di fattibilità economica, modello operativo, business plan a 3 anni con break-even per Paese, piano finanziario e cash flow, progetto del dipartimento marketing |
L'azienda disponeva di un prodotto valido e aveva già preso accordi commerciali con clienti statunitensi e tedeschi. Quello che non aveva erano le competenze e le risorse interne per valutare la fattibilità economica dell'espansione, organizzare un piano finanziario dedicato e definire una strategia di marketing mirata.
È una condizione che inganna, perché sembra la più favorevole possibile: i clienti ci sono già. Ma un accordo commerciale dice che esiste una domanda, non a quali costi la si serve, con quale struttura, e in quanto tempo si rientra dell'investimento. Due Paesi possono richiedere investimenti simili e rientrare in tempi molto diversi.
Senza un'analisi di mercato dettagliata, un business plan credibile e un dipartimento marketing dedicato, inclusa una nuova figura specialistica, il progetto rischiava di restare un'idea priva di struttura operativa e finanziaria, compromettendo l'ingresso in entrambi i Paesi.
Costruire un business plan dettagliato e una strategia di market entry per l'apertura di filiali operative in USA e Germania. Non un documento per la banca e basta: un modello operativo che qualcuno dovrà eseguire, con le persone che servono a farlo e i numeri che dicono quando sta funzionando.
Mappatura delle opportunità, valutazione dei costi operativi e dei ritorni attesi in ciascun Paese, presi separatamente e non in aggregato.
Una figura specialistica per il dipartimento marketing e un country manager per Paese, coordinati con il direttore commerciale italiano.
Due mercati analizzati separatamente, poi un unico piano che li tiene insieme.
L'intervento si è concentrato sulla creazione di una strategia di market entry integrata e di un piano economico-finanziario dedicato, con l'obiettivo di rendere l'espansione in USA e Germania sostenibile e misurabile in ogni fase.
Raccolta e interpretazione dei dati su domanda, regolamentazioni locali e posizionamento dei principali player in entrambi i Paesi.
Scenari previsionali a tre anni con pricing, volumi di vendita e break-even point calcolato per ogni mercato.
Forecast mensili e trimestrali, individuazione dei fabbisogni di capitale e delle milestone di investimento per il rollout.
Definizione del profilo specialistico, dei processi operativi e del coordinamento con il direttore commerciale e le nuove sedi estere.
Finanziamento ottenuto
1,6 milioni €
Per finanziare l'espansione all'estero l'azienda si è rivolta a banche e bandi pubblici, che hanno creduto nella bontà della pianificazione e hanno concesso complessivamente 1,6 milioni di euro.
Per guidare l'espansione l'azienda ha assunto un country manager negli Stati Uniti e uno in Germania, più una figura marketing in Italia per coordinare lo studio dei mercati con il reparto commerciale della casa madre.
Grazie all'apertura delle due sedi e agli accordi già presi con le aziende locali, le vendite sono aumentate del 10% nel solo primo anno.
Chi finanzia un'espansione, che sia una banca o un ente pubblico, non compra l'entusiasmo per il mercato estero: compra la credibilità dei numeri che lo descrivono. E la credibilità sta nei dettagli che sembrano noiosi: il break-even calcolato per singolo Paese invece che in aggregato, i fabbisogni di capitale distribuiti su milestone datate invece che come importo unico, i costi operativi locali stimati voce per voce.
Questo caso mostra anche una cosa che si dimentica facilmente: un piano finanziario e un piano organizzativo sono lo stesso documento. Le tre assunzioni non sono un dettaglio da HR, sono la voce di costo più pesante del modello e insieme la condizione perché il modello funzioni. Un piano che prevede fatturato estero senza prevedere chi lo genera non è prudente, è incompleto.
Vale anche il contrario di quello che si crede all'inizio: avere già i clienti non riduce il bisogno di pianificare, lo rende più urgente, perché un impegno preso con un cliente estero che non si riesce a servire costa più di un'occasione mancata.
Il documento in PDF con il profilo dell'azienda, il processo fase per fase e i risultati. Nessun form da compilare.
Prima di scegliere il Paese conviene sapere in quanto tempo si rientra. Iniziamo da un'analisi della tua situazione attuale.
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